Secretos del CEO: ‘Mi empresa de mil millones de libras no tiene departamento de recursos humanos’


Greg Jackson es el fundador y director ejecutivo de Octopus Energy, una empresa emergente del Reino Unido valorada en más de 1.400 millones de libras esterlinas (2.000 millones de dólares) que vende energía verde. A pesar de tener ahora más de 1200 empleados, dice que no le interesan las cosas tradicionales como los departamentos de recursos humanos (RR.HH.) y tecnología de la información (TI).

Existe una tendencia de las grandes empresas a “infantilizar” a sus empleados y “ahogar a las personas creativas en el proceso y la burocracia”, dice Jackson.

Los departamentos de RR.HH. y TI no hacen que los empleados sean más felices o productivos en su experiencia, dice.

Entonces él no los tiene.

Octopus Energy se constituyó en 2015, especializada en energías renovables para el hogar. Ha disfrutado de un gran crecimiento, enfrentándose a las “seis grandes” empresas de energía tradicionales, y ahora abastece a más de 1,9 millones de hogares en el Reino Unido y se está expandiendo a otros países con su software propietario de gestión de energía.

Ahora está valorado en más de 1.400 millones de libras esterlinas (2.000 millones de dólares) por inversores privados, y el personal permanente posee el 5% de sus acciones.
Jackson es un emprendedor en serie que anteriormente dirigió una empresa de fabricación de espejos, una agencia de administración de propiedades en línea y una cafetería.

Octopus ahora emplea a más de 1.200 personas

Su disgusto por el “mando y control”, las estructuras de gestión de arriba hacia abajo, nace de la experiencia, dice. Dirigiendo empresas más pequeñas de alrededor de cinco personas, aprendería a cubrir los problemas de recursos humanos y TI él mismo.

Pero, ¿qué pasa si hay un caso de acoso por resolver o una disputa contractual que requiere conocimientos especializados?

Jackson dice que espera que sus gerentes asuman la responsabilidad personal de estas cosas (con la capacitación adecuada) en lugar de “dejar de lado la responsabilidad a un tercero”, tal como solía hacer cuando administraba sus equipos.

Él cree que este enfoque permite a las empresas escalar más rápido, además de hacer que los empleados sean más autosuficientes.

Pero es un solo incidente personal, que lo persigue hasta el día de hoy, lo que realmente sustenta su filosofía de gestión.

A finales de los veinte, Greg Jackson dirigía una empresa que fabricaba espejos.

“Cuando tenía 27 años, dirigía un negocio de fabricación en el norte de Londres y había una mujer que dirigía la recepción y también prestaba servicio al cliente, que tenía 40 años”, recuerda.

“Un día la escuché hablar con un cliente por teléfono y pensé que podía ayudar, así que me incliné y le di algunas palabras sabias.

“Terminó la llamada, como una profesional consumada, y se volvió hacia mí y me dijo: ‘Greg, crié a dos niños y un esposo con el salario decente que paga esta empresa. Si puedo hacer eso, puedes estar bastante seguro de que puede hacer todo lo que esta empresa quiera de mí. Y, por cierto, Greg, estuve aquí antes de que tú estuvieras aquí y estaré aquí después de que te hayas ido. Amo a la empresa más que tú, así que nunca necesitas decirme qué hacer.'”

Jackson quedó atónito y se quedó en silencio porque ella le acababa de dar a él, a su jefe, una increíble reprimenda.

“Me di cuenta de que tenía razón, y recuerdo que le di un abrazo. Fue una de las mejores experiencias de aprendizaje de mi vida y constituye la base de mi teoría de la gestión actual”.

El episodio le enseñó a favorecer un enfoque de no intervención que permite a los individuos y equipos ordenar sus propios asuntos tanto como sea posible sin interferencia desde arriba.

El emprendedor en serie Greg Jackson dice que quiere que sus empleados se sientan libres


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